Nie każda zmiana wymaga tej samej komunikacji

Obszar 4. Komunikacja dopasowana do charakteru zmiany
(w kolejnych artykułach opiszemy kolejne obszary)

Zmiana stała się jednym z najbardziej naturalnych elementów funkcjonowania współczesnych organizacji. Transformacje cyfrowe, nowe modele pracy, zmiany struktur, wdrażanie sztucznej inteligencji czy przejęcia firm sprawiają, że komunikacja zmiany stała się codziennością wielu zespołów. Paradoksalnie właśnie dlatego coraz częściej obserwujemy pewne zjawisko.

Do bardzo różnych zmian stosujemy bardzo podobne działania komunikacyjne. Przygotowujemy plan komunikacji, publikujemy informacje, organizujemy spotkania z liderami, odpowiadamy na pytania pracowników i mierzymy zasięg komunikatów. To wszystko jest potrzebne. Jednak skuteczność komunikacji nie zależy wyłącznie od jakości przygotowanych materiałów. Zależy przede wszystkim od tego, czy dobrze rozumiemy charakter zmiany, którą wspieramy.

Nie każda zmiana budzi takie same emocje. Nie każda wymaga tego samego zaangażowania liderów. Nie każda niesie identyczne ryzyko. Dlatego pierwszym zadaniem komunikatora nie powinno być przygotowanie planu komunikacji. Powinno być zdiagnozowanie rodzaju zmiany.

Zmiana organizacyjna

Restrukturyzacja, zmiana struktury, nowe role czy redukcje zatrudnienia należą do najbardziej wymagających procesów komunikacyjnych. Tutaj pracownicy szukają przede wszystkim odpowiedzi na pytania dotyczące bezpieczeństwa.

• Co zmieni się dla mnie?
• Czy moja rola pozostanie taka sama?
• Kiedy zapadną decyzje?

Największym błędem jest przekonanie, że niepewność można wyeliminować wyłącznie większą liczbą komunikatów. W rzeczywistości kluczowe znaczenie mają rozmowy prowadzone przez liderów. To oni budują poczucie bezpieczeństwa lub je osłabiają. Rolą komunikacji jest przygotowanie liderów do tych rozmów.

Zmiana technologiczna

Wdrażanie nowych narzędzi, automatyzacji czy rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji bardzo często koncentruje się wokół technologii. Tymczasem pracownicy znacznie rzadziej pytają o sam system. Znacznie częściej zastanawiają się, jak zmieni się ich codzienna praca.

• Czy będą potrzebowali nowych kompetencji?
• Czy technologia ułatwi im wykonywanie obowiązków?
• Czy część zadań zniknie?

Dlatego skuteczna komunikacja technologii nie polega na opisywaniu funkcjonalności. Polega na pokazaniu wpływu zmiany na ludzi.

Zmiana kultury organizacyjnej

To jeden z najdłuższych i najbardziej wymagających procesów. Nie kończy się wraz z publikacją nowych wartości ani kampanią komunikacyjną. Pracownicy bardzo szybko zauważają rozbieżność między deklaracjami a codziennym zachowaniem liderów. 

Jeżeli kultura ma się zmienić, komunikacja nie może ograniczać się do informowania. Powinna pomagać organizacji prowadzić rozmowy o oczekiwanych postawach, dobrych praktykach i konkretnych przykładach zachowań. Najważniejszym kanałem komunikacji staje się codzienna praca liderów.

Fuzje i przejęcia

Łączenie organizacji oznacza spotkanie dwóch kultur, dwóch sposobów pracy i dwóch historii. Pracownicy bardzo często koncentrują się nie na przyszłości, ale na tym, co tracą: dotychczasowe relacje, przyzwyczajenia, poczucie przynależności. Dlatego komunikacja nie powinna ograniczać się do prezentowania harmonogramu integracji. Równie ważne jest stworzenie przestrzeni do zadawania pytań, rozmowy o obawach i budowania wspólnej tożsamości. To proces, którego nie da się przyspieszyć samą liczbą komunikatów.

Najpierw diagnoza, później komunikacja

Jednym z najważniejszych zadań komunikatora jest dziś nie tylko przygotowanie działań komunikacyjnych. Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność zadania właściwego pytania na samym początku projektu.

• Z jakim rodzajem zmiany mamy do czynienia?

Odpowiedź na to pytanie wpływa na wszystko.

• Na rolę liderów.
• Na dobór kanałów.
• Na częstotliwość komunikacji.
• Na sposób angażowania pracowników.
• Na mierzenie efektów.

Komunikacja zmiany nie powinna zaczynać się od tworzenia harmonogramu. Powinna zaczynać się od zrozumienia zmiany. To właśnie wtedy komunikator przestaje być wykonawcą działań. Staje się partnerem pomagającym organizacji przeprowadzić ludzi przez proces transformacji.

Perspektywa IC Business Partner

Każda zmiana wymaga indywidualnego podejścia.

Dlatego przed rozpoczęciem planowania warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

• Jaki jest rzeczywisty charakter tej zmiany?

• Jakie emocje może wywołać u pracowników?

• Jakiego wsparcia będą potrzebowali liderzy?

• Co będzie największym wyzwaniem nie dla komunikacji, ale dla organizacji?

Dopiero wtedy warto projektować działania komunikacyjne. 

Komunikacja staje się partnerem biznesowym wtedy, gdy pomaga organizacji zrozumieć zmianę, a nie tylko ją ogłosić.