Poczucie bezpieczeństwa

Poniższy artykuł napisaliśmy do raportu "Dobrostan pracownika w czasie (post)pandemii" wydanego we wrześniu br. przez dra Tomasza Kozłowskiego z Poznańskiego Centrum Szkoleniowo-Badawczego. W okresie drugiej fali wzmożonych zachorowań na COVID-19 i kolejnego masowego przejścia pracowników wielu firm z formuły pracy biurowej na zdalną - z i przygotowań do kolejnych powrotów, ponownie stał się aktualny. Zapraszamy do lektury.

Jest 13 marca, godzina 9 rano. Fabryka pod Warszawą. Przyszło duże zamówienie od klienta z Francji. Praca wre, żeby zdążyć je zrealizować zanim nad Sekwaną pojawią się nowe obostrzenia związane z pandemią. Jeśli przygotują zamówienie przed terminem, będzie premia! Nagle, alarmujący sygnał przeszywa halę na wskroś. Pod fabrykę podjeżdża z piskiem opon karetka pogotowia. Pracownicy podchodzą do okien, żeby zobaczyć, co się stało. Ratownicy w maskach wyskakują z pojazdu i biegną w kierunku nawołującego ich przed biurem portiera. Po 3 minutach wynoszą w pośpiechu jednego z pracowników podłączonego pod kroplówkę i tlen, wsuwają nosze do ambulansu i odjeżdżają na sygnale. Pracownicy zostają przy oknach, zaczynają wymieniać się informacjami, ale nikt nie wie niczego na pewno. Ktoś coś słyszał. Ktoś ma podejrzenie. Ktoś coś przeczuwał, a nawet wiedział, że tak się „to” skończy. Czekają na przyjście kierownika, na informację z radiowęzła. Ale radiowęzeł złowieszczo milczy, a kierownik zjawia się dopiero kolejnego dnia na tradycyjnej odprawie, ale o wczorajszym wypadku nie mówi ani słowa. A samemu… pytać nie wypada. Przed szereg się nie wychodzi. A skoro nic nie mów – to wiadomo… dobrze nie jest… Wszyscy wracają do swoich obowiązków, tylko praca już nie wre, a wręcz się „ochłodziła”. Komu zależy na premii, jeśli prawdopodobnie ktoś z zakładu jest chory na koronawirusa i wczoraj wylądował w szpitalu… Czy kogoś zaraził? Czy w firmie jest bezpiecznie? Czy stanowię zagrożenie dla mojej rodziny? Pytania w głowach załogi zaczynają się mnożyć, a odpowiedzi brak.

W tym samym czasie kolega z firmy dochodzi do siebie w szpitalu, w którym znalazł się nie z powodu COVID-19, a nagłej hiperglikemii, czyli przecukrzenia. Jednak nikt z pracowników się o tym nie dowie w najbliższych dniach. Tak samo, jak nikt z kierownictwa nie dowie się, że poczucie bezpieczeństwa pracowników w miejscu pracy spadnie tak bardzo, że po wymuszonym pandemią postoju, o którym w chwili przyjazdu karetki nawet nie myśleli w kategoriach jakiegokolwiek prawdopodobieństwa, 70% osób będzie miało poważne obawy co do powrotów. Zaczną się masowe zwolnienia lekarskie, hurtowe wybieranie urlopów, opieki na dzieci, praca przy krytycznym spadku motywacji… A w końcu strajk, gdy pracownicy zostaną przymuszeni do powrotu restrykcjami wewnętrznymi.

Zapewnienie poczucia bezpieczeństwa w pandemii to wyzwanie

Niestety to nie zabawa słowem i emocjami na potrzeby storytellingu. Ta opowieść jest kompilacją kilku różnych przypadków z kraju i ze świata z ostatnich kilku miesięcy.[1] One wszystkie wskazują, że nastąpiła istotna reorientacja priorytetów w obszarze rozwoju osobistego i dobrostanu pracowników w stronę poczucia bezpieczeństwa w gronie bliskich osób – tak rodziny, jak i zespołu współpracowników. Potwierdzają to również badania. Aż 49% ankietowanych[2] przyznało, że właśnie zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikom jest największym wyzwaniem dla firm w związku z powrotami do biur. Kolejne 20% obawia się dostosowania procesów biznesowych do nowej rzeczywistości. Najmniejszym problemem zdają się być przygotowanie biura oraz dostosowanie wszystkich procedur i regulaminów pracy do nowej rzeczywistości. Za wyzwanie uważa to zaledwie 15% uczestników badania. Uwagę zwracają słowa „poczucia bezpieczeństwa”. Bo o ile firmy są gotowe zapewnić pracownikom bezpieczeństwo spełniając wymogi sanitarne, to już zapewnienie poczucia tego bezpieczeństwa jest o wiele trudniejsze.

Stabilne firmy zyskują w employer brandingowym rankingu

Zmiana widoczna jest również w postrzeganiu przez pracowników atrakcyjności firm, jako potencjalnych pracodawców. Oczekiwania te zmieniają się oczywiście pod wpływem wielu różnych czynników. Jednak w ostatnim okresie czasu niewątpliwie najmocniej oddziałującym na rynek czynnikiem jest pandemia COVID-19. Randstad Polska na podstawie wcześniejszych kryzysów oraz tego, jak zmieniły podejście pracowników do postrzegania atrakcyjności marki pracodawcy, przewiduje, że na znaczeniu zyskiwać będą: stabilność zatrudnienia i bezpieczeństwo finansowe firmy. Konsekwencje kryzysu finansowego z 2008 r. obserwowano w badaniu aż do 2014 r.! Obecnie również można zaobserwować pierwsze symptomy zmiany priorytetów, jak np. zmniejszona rotacja pracowników.[3]

Trzecia, bardzo istotna zmiana zachodzi w postrzeganiu przez pracowników firmowych benefitów. W tej kwestii pracownicy również kierują się priorytetem bezpieczeństwa. Najatrakcyjniejszym ze wszystkich świadczeń dodatkowych oferowanych przez pracodawców jest prywatna opieka zdrowotna. Wskazuje na nią co drugi zatrudniony (56%).[4] Na drugim miejscu jest ubezpieczenie na życie (30%), a na trzecim ubezpieczenie na wypadek utraty pracy (30%). Jeśli chodzi o świadczenia socjalne, to tym najbardziej atrakcyjnym dla zatrudnionych są dopłaty do wypoczynku, czyli wczasy pod gruszą (57%).[5]

Wracamy do megatrendów Ansoffa

Zauważone w badaniach trendy wynikają z jednego z czterech megatrendów wyróżnionych przez I.H. Ansoffa jeszcze w latach 80. XX wieku.[6] Ujawniają one nowe nisze, nowe problemy, nowe potrzeby rozwojowe, nowe otwarcie dla rynku, dla zarządzania zasobami ludzkimi, strategiami firm – także w obszarze komunikacji wewnętrznej! Bowiem żadne środki bezpieczeństwa podjęte przez firmy, stabilne wyniki finansowe i wymyślne benefity nie zbudują w pracownikach poczucia bezpieczeństwa, zaufania do pracodawcy i tym samym motywacji do pracy, jeżeli w organizacji nie będzie funkcjonowała dojrzała komunikacja wewnętrzna. A ta wedle koncepcji marketingu wewnętrznego we współczesnej organizacji ma do wypełnienia nowe role.[7] W tym: wspomaganie budowania zaufania do firmy poprzez słuchanie pracowników, gotowość do dzielenia się informacjami, np. o kondycji finansowej firmy, występujących w niej problemach i możliwościach, a także umiejętne zaprojektowanie komunikacji wewnętrznej, aby umożliwić udział w niej wszystkim pracownikom organizacji – niezależnie od miejsca i trybu pracy.

Szczególnie warto podkreślić ostatnie słowa dotyczące zmienności miejsca pracy. W czasie pandemii wyzwaniem dla firm nieposiadających rozwiniętej komunikacji wewnętrznej było nie tylko zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa, ale właśnie brak możliwości skomunikowania się z nimi w czasie postoju czy pracy w trybie home office, a nawet brak podstawowych struktur i narzędzi umożliwiających pracę zdalną. Według badania przeprowadzonego przez Devire, po wybuchu pandemii COVID-19 w Polsce na pracę zdalną zdecydowało się 67% firm, które dotychczas jej nie stosowały. W największym stopniu elastyczne okazały się sektory: nieruchomości (92% firm z branży), IT i telekomunikacja (86%). Główną barierą wprowadzania pracy zdalnej dla 1/3 firm okazał się brak sprzętu elektronicznego, np. laptopów, a w 1/10 brak wiary u kierownictwa, że firma może w ten sposób funkcjonować sprawnie.[8] Ponadto w ostatnim czasie zwiększyła się liczba ofert pracy w trybie zdalnym o 30%![9] Na to wyzwanie współczesna komunikacja wewnętrzna również musi odpowiedzieć!

Pandemia jako katalizator zmian

Jak pokazują powyższe badania, rynek jest bardzo czuły na wszelkie zmiany, a pandemia była dużym tąpnięciem. Zareagował więc nowymi trendami popytu i podaży. Pojawiło się więcej ogłoszeń o pracę na stanowiska specjalistów i managerów ds. komunikacji, w tym sensu stricto wewnętrznej. Powstały nowe agencje specjalizujące się w zakresie marketingu wewnętrznego, które dopasowały swoją ofertę do COVID-19, np. oferując usługi w systemach abonamentowych, rozkładając tym samym ich koszt na comiesięczne raty – niespotykane rozwiązanie w sektorze usług internal communication.[10] Zaczęły pojawiać się liczniej artykuły branżowe związane z obszarem komunikacji wewnętrznej, w tym kryzysowej, wewnętrznego PR i marketingu wewnętrznego. W internecie znaleźć można bazy wiedzy na temat komunikacji z pracownikami, webinary i szkolenia w tego zakresu, w których udział biorą już nie tylko specjaliści ds. komunikacji czy HR, ale też CEO –przedsiębiorcy, którzy chcą ratować swoje biznesy. Zaczęto hurtowo adaptować różnego rodzaju metody z innych dziedzin na potrzeby wsparcia i rozwoju komunikacji wewnętrznej. Ciekawym przykładem jest np. zastosowanie metody MoSCoW[11] polegającej na priorytetyzacji działań – szczególnie przydatnej przy tworzeniu strategii komunikacji czy działaniu w sytuacji kryzysowej.

Metoda 4P - Przygotuj, Powitaj, Poinformuj, Pomagaj

Pojawiły się też autorskie metody wzbogacające arsenał narzędzi managerów od komunikacji wewnętrznej, np. Metoda 4P autorstwa ekspertów komunikacji wewnętrznej IC Mobile. Warto zatrzymać się przy niej na dłużej, ponieważ jest kompilacją odpowiedzi na wszystkie potrzeby internal communication w nowej rzeczywistości.

Metoda 4P w czterech krokach opisuje, jak w szybki i skuteczny sposób przygotować i poprowadzić komunikację z pracownikami na temat danego wydarzenia w organizacji. Te kroki to: Przygotuj, Powitaj, Poinformuj, Pomagaj. Można ją zastosować m.in. w komunikacji zmiany lub wydarzeń, np. powrotów pracowników do firmy, zmiany jej siedziby, wprowadzenia nowego projektu, organizacji konkursu i in. Jej celem jest zwiększenie zrozumienia, zaangażowania i poparcia dla wprowadzanych w firmie zmian czy przeprowadzanych działań. Pozytywnie wpływa na odbudowanie lub utrzymanie zaufania i motywacji do pracy. Zwiększa poziom udzielania informacji zwrotnej oraz jej jakość.

Na koniec warto wymienić jeszcze kilka innych trendów, które w zauważalny sposób zaczynają nabierać na znaczeniu w obszarze komunikacji z pracownikami. Są to m.in. dostrzeganie potrzeby kształtowania strategii onboardingu i offboardingu w duchu koncepcji human-to-human, zmiana kultury organizacyjnej w kierunku otwartej, docenienie wagi informacji zwrotnej w zarządzaniu firmą, wzrost znaczenia grywalizacji, przenikanie się obszaru IC z PR i CSR, wzrost znaczenia w organizacji IC managerów, którzy byli członkami zespołów kryzysowych podczas pandemii, dostrzeganie w pracownikach współtwórców kapitału reputacji firmy i kreatorów jej wartości[18], zauważanie potrzeby prowadzenia marketingu wewnętrznego, jak marketingu zewnętrznego, włączanie managerów i CEO do komunikacji wewnętrznej, i co wydaje się teraz najistotniejsze – budowanie autentyzmu przekazu i prawdziwego przywództwa. Kończą się czasy managementu z opowiadań Mrożka: „Prezes zalecił nam oszczędność i żeby dać dobry przykład, usunął jedno z dwóch krzeseł ze swojego gabinetu. Trudno – powiedział – muszę się pomieścić na jednym krześle z koleżanką sekretarką. Ciasno nam będzie, ale mebel się zaoszczędzi, drewno teraz drogie. A wy jakie widzicie rezerwy?”[19] Takich zachowań najbardziej dojrzała komunikacja wewnętrzna nie uratuje…

[1] Np.: „Pracownicy Carrefoura we Francji nie chcą pracować po śmierci kasjerki”, bankier.pl, 30.03.2020; „Holandia: Strajkujący pracownicy zablokowali drzwi w fabryce Tata Steel”, forsal.pl, 26.05.2020; „Francja: tysiące osób na demonstracji przeciwko zwolnieniom w fabryce Renault”, bankier.pl, 30.05.2020

[2] Ankieta przeprowadzona przez Deloitte wśród ponad pół tysiąca uczestników webinaru „Office reopening – czyli bezpieczny powrót do pracy po pandemii”

[3] Badanie „Monitor Rynku Pracy” zrealizowane przez Randstad Polska we współpracy z Instytutem Badań Pollster, 29.05-8.06.2020

[4] Warto pamiętać, by pytać pracowników o zdanie i nie przepalać budżetu organizacji, np. na rodzaje benefitów, których pracownicy wcale nie oczkują. Według raportu „The Cost of Poor Comunications” przeprowadzonego na próbie 400 dużych firm, zatrudniających łącznie 100 tys. osób, przeciętna firma traci rocznie ok 62,4 mln dolarów z powodu braku dobrze funkcjonującej komunikacji między swoimi pracownikami i całymi działami, w tym z powodu inwestowania w działania benefitowe i eventy podejmowane ad hoc

[5] Badanie „Monitor Rynku Pracy” zrealizowane przez Randstad Polska we współpracy z Instytutem Badań Pollster, 29.05-8.06.2020

[6] Jeden z megatrendów Ansoffa mówi o nieprzewidywalności zmiany – co oznacza, że czynniki aktualnie oddziałujące na organizacje są inne niż miało to miejsce w przeszłości; I.H. Ansoff, „Zarządzanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1985 r., s. 58

[7] Szerzej o nowych rolach komunikacji wewnętrznej w organizacji w: Elżbieta J. Biesaga-Słomczewska, Krystyna Iwińska-Knop „Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji”, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2017, s. 262-263

[8] Badanie Devire, przeprowadzone na próbie 2,5 tys. polskich przedsiębiorstw, marzec 2020 r.

[9] Za: Gabriela Łazarczyk, „Biuro w domu na stałe? Firmy chętniej rekrutują do pracy zdalnej”, wyborcza.pl, 23.07.202

[10] Np. IC Mobile komunikacja wewnętrzna, ic-mobile.pl, 23.07.2020

[11] Za: Baza wiedzy o komunikacji wewnętrznej, ic-mobile.pl/blog, 23.07.2020

[12] Opis budowania person znajduje się m.in. w: Barbara Stawarz, „Content marketing po polsku”, Wyd. PWN, Warszawa 2015, s. 15-24

[13] Elżbieta J. Biesaga-Słomczewska, Krystyna Iwińska-Knop „Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji”, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2017, s. 153-166

[14] Robert Cialdini, Noah Goldstein, Steve Martin, „Świat na tak!”, Wyd. MT Biznes, s. 119-125

[15] Jednym z ciekawszych pomysłów na welcome pack, z jakim się spotkałam, był: mini zestaw do fondue z paczuszką orzechów i tabliczką czekolady, z napisem: „We're better together”.

[16] Szerzej jest o tym napisane, np. w: Elżbieta J. Biesaga-Słomczewska, Krystyna Iwińska-Knop „Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji”, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2017, s. 44-47

[17] Robert Cialdini, Noah Goldstein, Steve Martin, „Świat na tak!”, Wyd. MT Biznes, s. 153-160

[18] Elżbieta J. Biesaga-Słomczewska, Krystyna Iwińska-Knop „Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji”, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2017, s. 219

[19] Sławomir Mrożek „Oszczędność”, w: „Czekoladki dla Prezesa”, Wyd. Noir Sur Blanc, Warszawa 2018, s. 14