Przestań tworzyć komunikaty. Zacznij projektować doświadczenia pracowników

Przez lata komunikacja wewnętrzna koncentrowała się przede wszystkim na jednym pytaniu: co i jak powiedzieć pracownikom?

Jaki napisać komunikat? Który kanał wybrać? Jak przygotować newsletter? Co umieścić w intranecie? Jak zaprojektować kampanię?

Te pytania nadal są ważne. Tylko że coraz częściej są zadawane za późno.

Kiedy pracownik dowiaduje się o zmianie, jego doświadczenie z nią zwykle już trwa. Wcześniej mógł usłyszeć coś od managera, zobaczyć zmianę w systemie, przeczytać komentarz na Teamsie albo zauważyć, że jego koledzy wiedzą więcej niż on.

Dlatego zamiast pytać wyłącznie:

„Jaki komunikat powinniśmy przygotować?”

warto zacząć od:

„Jakiego doświadczenia pracownika chcemy w tej sytuacji?”

To pozornie niewielka zmiana. W praktyce prowadzi komunikację wewnętrzną w zupełnie inne miejsce.

Komunikat jest tylko jednym z punktów doświadczenia

Wyobraźmy sobie wdrożenie nowego systemu.

Klasyczne podejście komunikacyjne może wyglądać tak: przygotowujemy teaser, mail zapowiadający zmianę, instrukcję, materiały dla managerów, aktualność w intranecie i przypomnienie w dniu startu.

Wszystko może być napisane prostym językiem, atrakcyjnie zaprojektowane i opublikowane zgodnie z harmonogramem.

Tylko czy to oznacza, że pracownik miał dobre doświadczenie?

Niekoniecznie.

Mógł wcześniej usłyszeć od przełożonego: „Ja też nie wiem, po co nam ten system”.

Mógł dostać instrukcję dopiero wtedy, kiedy miał już z niego skorzystać.

Mógł nie wiedzieć, gdzie szukać pomocy.

Mógł dostać pięć komunikatów z różnych działów, z których każdy mówił trochę co innego.

Mógł też bez problemu zalogować się pierwszego dnia, szybko znaleźć potrzebną funkcję i pomyśleć: „OK, rzeczywiście jest łatwiej”.

Komunikacja to wszystko, co wysłaliśmy.

Doświadczenie to wszystko, czego pracownik doświadczył.

I właśnie ta różnica jest kluczowa.

Od employee journey do communication journey

W marketingu czy projektowaniu usług od dawna patrzymy na doświadczenie odbiorcy jako na całą ścieżkę kontaktu z marką.

W komunikacji wewnętrznej możemy zrobić podobnie.

Zamiast planować wyłącznie listę materiałów:

mail → intranet → Teams → ekrany → przypomnienie

spróbujmy zobaczyć sytuację oczami pracownika:

dowiaduje się → próbuje zrozumieć → zastanawia się, co to oznacza dla niego → rozmawia z managerem → podejmuje działanie → napotyka problem → szuka pomocy → zaczyna korzystać ze zmiany

Dopiero wtedy możemy projektować komunikację.

Może się okazać, że w jednym momencie potrzebny jest mail. W innym krótkie Q&A. Gdzie indziej ważniejsza od kolejnego komunikatu będzie rozmowa z managerem, możliwość zadania pytania albo dobra instrukcja dostępna dokładnie wtedy, kiedy pojawia się potrzeba.

Nie projektujemy więc zestawu kanałów. Projektujemy drogę pracownika przez konkretną sytuację.

1. Zacznij od doświadczenia, nie od materiałów

Gdy pojawia się nowy projekt, szybko przechodzimy do pytania: mail, kampania, film czy spotkanie?

Warto wcześniej zapytać:

Co pracownik powinien na końcu tej drogi wiedzieć, czuć i zrobić?

Może rozumieć zmianę, ale nadal jej nie akceptować. Może znać nowe zasady, ale nie wiedzieć, co konkretnie zrobić.

Dopiero odpowiedzi na te pytania powinny prowadzić nas do wyboru treści, formatów i kanałów.

2. Zaprojektuj kluczowe momenty na drodze pracownika

Nie każdy kontakt z komunikacją jest równie ważny.

Pierwsza informacja. Rozmowa z managerem. Pierwsze skorzystanie z nowego rozwiązania. Pierwszy problem. Pierwsza próba znalezienia pomocy.

To właśnie te momenty prawdy mogą zdecydować o odbiorze całej zmiany.

Warto więc zidentyfikować je wcześniej i zastanowić się również, kto wpływa na doświadczenie pracownika w każdym z nich.

Bardzo często będzie to manager.

Możemy przygotować świetny komunikat prezesa, ale jeśli chwilę później manager powie pracownikowi: „Nie wiem, dowiedziałem się z tego samego maila”, właśnie powstał znacznie silniejszy komunikat.

Czasem lepszym narzędziem niż kolejna publikacja będzie więc krótki scenariusz rozmowy dla managera.

3. Nie kończ na publikacji

Wysłanie komunikatu często nie kończy procesu. Dopiero go rozpoczyna.

Pojawiają się pytania, pierwsze próby zastosowania nowych zasad, problemy i rozmowy między pracownikami.

Dlatego warto zaprojektować również to, co wydarzy się później.

Gdzie można zadać pytanie? Kto odpowiada? Jak zbieramy powtarzające się wątpliwości? Co robimy z feedbackiem?

Zamiast:

komunikujemy → koniec

warto projektować:

komunikujemy → słuchamy → reagujemy → poprawiamy doświadczenie.

4. Mierz doświadczenie, nie tylko komunikację

Open rate i liczba odsłon powiedzą nam, czy treść dotarła.

Nie powiedzą jednak, czy pracownik wie, co powinien zrobić.

Dlatego warto sprawdzać również:

Czy ludzie rozumieją zmianę? Czy wiedzą, gdzie znaleźć pomoc? Czy managerowie są przygotowani? Gdzie pojawiają się problemy? Czy pojawiło się zachowanie, na którym nam zależało?

Dopiero wtedy zaczynamy mierzyć nie tylko dystrybucję komunikacji, ale jej rzeczywisty efekt.

Od twórcy komunikatów do projektanta doświadczeń

Ta perspektywa zmienia również rolę komunikatora.

Jeśli naszym zadaniem jest przygotowanie komunikatu, naturalnie jesteśmy zapraszani wtedy, kiedy wiadomo już, co trzeba powiedzieć.

Jeśli mamy pomóc zaprojektować doświadczenie pracownika, musimy pojawić się wcześniej.

Musimy wiedzieć, co się zmienia, kogo to dotyczy, jakie mogą pojawić się bariery, jaką rolę odegrają managerowie, gdzie pracownik będzie szukał informacji i czego organizacja oczekuje od niego na końcu procesu.

To prowadzi komunikację znacznie bliżej roli IC Business Partnera.

Nie dlatego, że przestajemy pisać komunikaty. Nadal będą potrzebne.

Zmienia się kolejność:

Najpierw projektujemy doświadczenie. Dopiero później decydujemy, jakie komunikaty są do niego potrzebne.

Perspektywa IC Business Partner

Przy kolejnym briefie zamiast od razu otwierać kalendarz publikacji, warto zadać pięć pytań:

Co pracownik ma wiedzieć, czuć i zrobić?

Jak będzie wyglądała jego droga?

Które momenty będą najważniejsze?

Kto poza komunikacją wpływa na jego doświadczenie?

Po czym poznamy, że osiągnęliśmy efekt?

Może się okazać, że zamiast dziesięciu komunikatów potrzebujemy trzech.

Za to dokładnie takich, jakie są potrzebne.