Rewolucja na drodze do zwinnego podejścia do komunikacji w Toyocie

Od czego zacząć rewolucję komunikacji wewnętrznej, jeżeli, jak pisze z przymrużeniem oka autorka tego case studies, ta zatrzymała się na epoce excela łupanego? W dodatku, grupa docelowa jest bardzo zróżnicowana, a rewolucja ma to do siebie, że nie wszystkim się podoba...

Kiedy do zrobienia jest tak wiele, warto (jak zawsze) zacząć od podstaw – od odpowiedzi na pytanie: 💡 W jakim celu się komunikujemy? Odpowiedź, niezależnie od okoliczności będzie taka sama: Aby nas zrozumiano i abyśmy my mogli lepiej rozumieć innych.

Od tego zaczęła Kinga Sobieraj-Jędrychowska, odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną i employer branding w Toyota Motor Manufacturing Poland. Zapraszamy do lektury artykułu Kingi.


Na drodze rewolucji, czyli o tym jak zmieniam Toyotę

Fabryki Toyoty w Polsce zatrudniają ok. 3 tysiące osób. Jest to grupa osób praktycznie w każdym wieku, mających każdy stopień wykształcenia, posługująca się w różnym stopniu technologią. Dla utrudnienia tej sytuacji, pracownicy Toyoty mówią w różnych językach – polskim, ukraińskim, japońskim oraz angielskim. Jak łatwo się domyśleć – dwie pierwsze grupy są najliczniejsze. Dodatkowo, pracownicy Toyoty pracują w różnym systemie pracy – jednozmianowym, trzyzmianowym, czterobrygadowym i zdalnym. Co więcej? Fabryki Toyoty w Polsce rozmieszczone są w dwóch odległych od siebie miastach – Jelczu-Laskowicach oraz Wałbrzychu. W obu miejscach 95% pracowników nie ma możliwości pracy zdalnej.

Na pokład Toyoty dołączyłam w maju tego roku i… rozpoczęłam prawdziwą rewolucję! Zakończyłam (a właściwie to kończę) z epoką excela łupanego, odpowiadam za zmianę stylu komunikacji – stare, nadgryzione zębem czasu komunikaty, plakaty, gazetki zamieniam w przyjazne, czasem trochę szalone formy. A to wszystko po to, aby rozbudzić na nowo zainteresowanie i zaangażowanie odbiorców.

Każdy z materiałów wypuszczanych przeze mnie poddaję ocenie. Dołączam odnośniki do formularzy w postaci kodów QR oraz linki umożliwiające podzielenie się opinią o komunikacie (jego formy wizualnej oraz treści). Z przesłanych odpowiedzi niewielki odsetek (a dokładniej 3 opinie) był nieprzychylny. Reszta – pochwały. Miód na moje serce (a raczej oczy).

Moje działania mają również związek z programem cyfryzacji, którego jestem członkinią – odpowiadam za migrację obecnego intranetu na zupełnie nową, bardziej nowoczesną platformę, która będzie bardziej dostępna dla wszystkich pracowników.

Wewnątrz mojego pionu zmiany, jakie zaproponowałam, spotkały się z dużą dozą sceptycyzmu – obawy dotyczące odbioru przesłaniały korzyści, które mogły (i wynikły) z tych działań. Lecz jak to powiedział pisarz Mirosław Bujko – każda rewolucja wymaga ofiar starego porządku, zatem zakasałam rękawy i wzięłam się do kreatywnego burzenia.

Obecnie w TMMP planujemy działania komunikacyjne w taki sposób, aby komunikaty przez nas wypuszczane były spójne, lecz z zachowaniem różnorodności wynikających z odmiennego charakteru obu fabryk. Przykładem tego jest newsletter, którego przygotowywanie przejęłam po dołączeniu do toyotowego zespołu komunikacji. Po tygodniu pracy totalnie go zmieniłam – począwszy od nieatrakcyjnej i mocno zaśniedziałej formy graficznej przez jego oficjalny i nieprzyjazny język, a kończąc na wielkości oraz liczbie stałych rubryk.

Z racji zróżnicowania społeczności Toyoty nie było to łatwe zadanie – ok. 70% pracowników nie posiada (jeszcze) kont służbowych, a około 10% nie ma smartfonów, by móc odtworzyć przesyłaną korespondencję mailową bez komputera. W związku z tym kolportujemy do pracowników każdą formę newslettera – online (przesyłaną na maila oraz intranet) oraz offline (roznoszoną do pokojów socjalnych, tzw. ogródków i stołówek).

Dobór języka newslettera również nie był łatwy, ponieważ pracują u nas osoby w wieku od 18 do +/- 60 lat o różnym poziomie wykształcenia. Zdecydowaliśmy, żeby wspomniane komunikaty były pisane językiem pozbawionym oficjalnego tonu oraz typowo korporacyjnych zwrotów, tak aby każdy czytający czuł się komfortowo. I przede wszystkim zrozumiał przekaz.

Kolejną rewolucją była zmiana plakatów, które są regularnie przesyłane do pracowników – informujących o premii KPI, dodatkach oraz promujących niektóre wydarzenia w firmie, takie jak kółka jakości. Zmniejszenie ilości tekstu, uproszczenie stosowanego języka oraz przykuwająca oko grafika to (moim zdaniem) klucz do sukcesu. Nie warto bać się prostego, niekorporacyjnego języka. W najgorszym przypadku (to ironia!) zostaniemy zrozumiani, a liczba pytań w sprawie niejasnego komunikatu prawdopodobnie się zmniejszy.

Następnym, dużym przystankiem na trasie do poprawy formy komunikacji jest migracja obecnego intranetu do zupełnie innego miejsca, gdzie komunikaty otrzymywane przez pracownika będą dostosowane do jego preferencji. A sam portal i jego wygląd będzie dumnie reprezentować czas, w którym żyjemy. To proces bardzo złożony, wymagający naprawdę zwinnego podejścia i trochę przewidywania tego, jakie potrzeby i wdrożenia mogłyby być potrzebne w przyszłości.

Przede mną jeszcze wiele pracy i barier do pokonania, by doprowadzić tę rewolucję do końca. Ale najważniejsze, że kamyczek poruszający lawinę już rzuciłam, zaczynając od najważniejszego celu komunikacji – zrozumienia.


📢 Kinga Sobieraj-Jędrychowska wystąpiła 5 października podczas 3. edycji Konferencji Internal Communication Meeting w roli panelistki.